Die Wirtschaftskapitäne erleben - und produzieren - unruhige Zeiten. Anpassung an eine sich laufend verändernde Umwelt ist gefordert. Der Wandel braucht Gestaltung. “Change Management” heißt das Zauberwort. Total Quality, lernende Organisation, flache Hierarchien, Lean Management – das sind nur einige Schlagworte aus dem Methodendschungel der letzten Jahre. Ist “Voodoo-Management” nun die jüngste Managementmode? Nein, “Voodoo-Management” ist kein neues Managementkonzept. Voodoo-Management beschreibt Facetten zwischen Zauberhaftem und faulem Zauber im Management des Wandels. Der Autor Felix Frei lässt das Theater auf der Bühne, so interessant es auch sein mag, Theater sein und wirft einen Blick hinter die Kulissen – besser zwölf Blicke. Denn: “Was für den Erfolg des Wandels ausschlaggebend ist, liegt eher im Hintergrund des Geschehens. Davon ist in Lehrbüchern über Change Management aber nur selten die Rede” – so seine These. Warum gelingt es in manchen Unternehmen, den Umbau erfolgreich zu gestalten? Warum klappt es in anderen Unternehmen nicht, auch wenn diese vordergründig die gleichen Konzepte einsetzen?
Wirklich vorhersehbar ist das Gelingen des organisationalen Wandels auch mit den besten Methoden nicht. Frei spricht vom Mythos der Machbarkeit – eine echte Herausforderung für eine Berufsgruppe, deren Lebenselixier die “Machbarkeit” ist.
Dies bedeutet nun aber nicht ein beliebiges Hin und Her – ohne Methode und ohne Rücksicht auf Verluste. Der Prozess einer organisationalen Veränderung kann professioneller und weniger professionell gestaltet werden. Allerdings meint der Autor, dass sich die Prinzipien, die es dabei zu beachten gilt, haben sich deutlich weniger geändert als alles andere. “Organisationaler Wandel braucht vordergründig Wandel von Strukturen, Strategien, und Technologien. Aber in erster Linie bedeutet organisationaler Wandel mind change”, schreibt der Autor. Einen Wandel des Bewusstseins und der tiefen Überzeugung ihrer Mitarbeitenden können Manager nur erreichen, wenn sie auch die unausgesprochenen Botschaften ihrer eigenen Person und der Beschäftigten entschlüsseln. Verlangt ein Unternehmen etwa eine hohe Verbundenheit mit dem Unternehmen, reicht es eben nicht, dies zu proklamieren: Chefs müssen sichtbar und spürbar selbst Commitment einbringen. Dies erfordert Persönlichkeit statt Entpersönlichung der Beziehungen, Kommunikation statt Mitteilung, das Ernstnehmen der Mündigkeit auf beiden Seiten – kurz: Beziehungsgestaltung.
Deshalb ist in diesem Buch weniger von “Restructuring” oder “Business Transformation” die Rede. Vielmehr handelt es von Rationalität und Rationalisierung, von Verunsicherung und Verantwortung, von Mündigkeit und Macht, von Ich und Ihr, von Spielen und Sprache, von Wahrheit und Wahrheiten, von Ironie und Irrtum, vom Balzen und Bolzen, von Kontingenz und Konsistenz, von Frauen und Führung, von Voodoo und Wirklichkeit, von Geld und Gold, von Last und Lust, vom Leben und von der Liebe.
“Voodoo-Management” ist nicht der Zauberstab für erfolgreichen Wandel. Aber es entlarvt so manchen faulen Zauber. Und es macht deutlich, was auch für die Zauberer des Managements gilt: Nur seriöses Handwerk, gepaart mit Geschick und der Liebe zum Publikum, führt zu einer erfolgreichen Vorstellung.

Mündigkeit ist unteilbar
Was heißt Mündigkeit? - Wer will Mündigkeit? - Wer ist gegen Mündigkeit? - Macht und Mündigkeit - Mündigkeit und Management

Jedes Wir-Gefühl braucht ein Ihr-Gefühl
Die Notwendigkeit des Wir - Um den Preis «Ihr» - Die Verunsicherung durch Veränderung - Das Spiel des Wandels lernen - Die Lust auf ein neues Wir-Gefühl - Wie viel Stabilität brauchen wir?

Der Preis für Commitment heißt Commitment
HR hat’s geschafft! - Alles hat seinen Preis - Ein verändertes Führungsumfeld - Zweckbündnisse statt Commitment - Das Comeback des (aufgeklärten) Absolutismus - Plädoyer für neues Commitment

Eine Ironikerin weiß, dass alles auch anders sein könnte
Stufen des Irrtums - Willkür und Macht - Kontingenz und Ignoranz  - Kontingenz und Lebenssinn - Biografie und Schicksal

Die Frauenfrage aufbringen heißt, die Machtfrage stellen
Wer hat ein Interesse an der Frauenfrage? - Was liegt jenseits der Machtfrage? - Frauen, Macht und Management

Dem Jäger ging’s noch nie um Nahrung
Der Mythos vom Mann als Jäger - Angeben als Leitmotiv - Ein Männerspiel - Die Ausnahmen im Kleingedruckten - Gödels Theorem - Die Folgen der Maden

Das Wunder des Wandels braucht «Voodoo»-Begriffe
Organisationaler Wandel und Sprachspiele - Die Doppelhelix der Kompetenzentwicklung - Die Macht der Sprache - Wider den Mythos der Machbarkeit - Sprache und Sprecher

Eine Schere tut sich auf zwischen Unternehmens- und Betriebsführung
Ein Blick zurück auf 1971 - Die Logik des Unternehmensmanagements - Die Logik der Betriebsführung - Von Logiken und Psycho-Logiken

Was Spinnen und gute Chefs gemeinsam haben
Die Theorie der skalenfreien Netze - Organisationen als komplexe Netze - Was ist zwischenmenschliche Kommunikation? - Anschlussfähigkeit als Schlüsselkriterium - Führungsbeziehungen aktiv gestalten - Die Obersten als Hubs

Unsere Gesellschaft braucht ein neues Verhältnis zur Nicht-Erwerbsarbeit
Die protestantische Arbeitsethik - Wie viel Erwerbsarbeit brauchen wir? - Wie leisten wir uns die Nicht-Erwerbsarbeit? - Sinnvolle Finanzierung der Nicht-Erwerbsarbeit - Die Achtung von Nicht-Erwerbsarbeit - Künftige Formen der Nicht-Erwerbsarbeit

Nächstenliebe verlangt kürzere Distanzen
Wer oder was liegt am Nächsten? - Was heißt Liebe? - Liebe und Management - Das Problem der Distanz - Die Vorsilbe «Tele» und das Internet - Die teleologische Freiheit

Im Laufe der Jahre als Unternehmensberater bin ich zu einer überraschenden Einsicht gelangt: Kaum eine Führungskraft glaubt im Innersten an einen kausalen Zusammenhang zwischen (Menschen-)Führung und (Business-)Erfolg. Von (menschlich guter) Führung wird höchstens ein direkter und positiver Einfluss auf Arbeitszufriedenheit erwartet. Aber alles Gerede vom «Menschen im Mittelpunkt» und vom «Humankapital als das Wertvollste eines Unternehmens» verfliegt in aller Regel sehr rasch, wenn die Gewinnmarge unter Druck gerät. Dabei müsste sich doch gerade in harten Zeiten der Nutzen einer guten Menschenführung beweisen: Denn gut geführte Menschen dürften dann den Ernst der Lage rasch erkennen und sich doppelt engagieren, um dem Unternehmen wieder zu Erfolg zu verhelfen. Die Realität sieht aber anders aus. Sobald der Druck aufs Management zunimmt, wird er an die Belegschaft weiter gegeben. Wo vorher vielleicht noch Partizipation herrschte, kehrt (wenn auch meist nur unterschwellig, aber dennoch unüberhörbar) der Befehlston zurück. Wer nicht pariert, muss weichen.

Das alles könnte nicht sein, wenn Manager Führung als den Zauberstab ihres wirtschaftlichen Erfolgs sehen würden. Dass sie dies nicht tun, liegt nach meinen Beobachtungen an zwei Dingen:

Erstens wird Führung noch immer ausschließlich als Verhalten eines Vorgesetzten verstanden. Der Aspekt der Beziehung - zwischen Führenden und Geführten - wird nie bestritten, aber meist übersehen. Daher meint man, durch mehr Druck mehr Leistung zu erhalten. Kurzfristig mag das sogar stimmen, aber es ruiniert längerfristig eine Art der Beziehung, aus der Leistung generisch entstehen würde. Die Folge dieses falschen Verständnisses von Führung als Chefverhalten ist eine Verwechslung von Absicht und Wirkung: Weil ich meine, mit mehr Druck zu mehr Leistung zu kommen, erhöhe ich den Druck; wenn sich die erhoffte Wirkung nicht einstellt, beweist das nur, dass ich noch mehr Druck aufsetzen muss.